Image X of Y | « Előző | Következő »

Néhány esettanulmány

EGY VEZETŐNEK TUDNIA KELL ÁTADNI AZ ÜZENETET

Hogy választ adhasson a szervezet szükségleteire és helyt álljon karrierje következő lépcsőfokán, egy nemzetközi cég fiatal felsővezetőjének folyamatosan fejlesztenie kellett készségeit. A fiatal nőnek angolul kellett prezentálnia az egész vállalat – több száz ember – előtt, ami saját megélésében nagyon komoly kihívást jelentett, ugyanis jelentős túlsúllyal és beszédszavarral küzdött. Coachunk megoldásközpontú, majd videofeedback módszertannal kezdett el dolgozni a vezető énképének javítását célozva. A coaching-folyamatba egy beszédterapeutát is bevontak. Nyolc ülés után a vezető nagyfokú fejlődést tapasztalt, és végül 

A CSOPORTNORMÁK MEGVÁLTOZTATÁSA AZ ÚJ VEZETŐ LEGNEHEZEBB FELADATA

Egy régi csapat élére kerülő, a vezetői szerepében nehézségekkel szembesülő új vezető támogatására kaptunk felkérést. A feszültségek oka az volt, hogy a régi kollégák egy része szerint a vezetőt közülük kellett volna kiválasztani.   

A coaching-folyamatot az új vezetővel kezdtük, majd később egy konfliktusmediáló workshopot tartottunk az egész csapatot bevonva. Segítettük őket kapcsolatuk tisztázásában, és új módot javasoltunk a külső kinevezés miatti csalódásból fakadó harc kezelésére. Végül új eszközöket és lehetőségeket kaptak, melyekkel a csapat és vezetőjük is tovább tudtak lépni, és melyek enyhítették a feszültséget és lehetővé tették, hogy kölcsönös együttműködéssel és megértéssel támogassák egymás munkáját.

A ÉNKÉP KITERJESZTÉSE

Egy vezető műszaki szakembert küldtek coachingra, azzal a megbízással, hogy döntsük el, coachingra vagy terápiára van szüksége. Miután projektvezetőként kudarcot vallott, a cégen belül egy másik csoport vezetőjévé nevezték ki. A bűntudat és szégyenérzet érzelmileg leblokkolta és “megbénította”, így nem tudott hatékonyan működni. Magánélete is konfliktusossá vált alvászavara miatt, ami depressziót okozott nála.

Több megoldásközpontú coachingülés után elkezdte felismerni és elfogadni, hogy előző pozíciójában kudarcot vallott. Azt is felismerte, hogy kapott egy ‘második esélyt’ cégétől, ami nem csak valódi képességei bizonyítására adott alkalmat, hanem a kibontakozásra is.

Lehetőségei és erőforrásai sikeres újraértelmezése során megváltoztatta saját magáról szóló történetét, narratíváját. Ezzel az újraírt történettel képessé vált krízisét lehetőségként értelmezni.

KÉTSÉGEKBŐL A  MAGABIZTOSSÁGBA

A cég kulcsszerepben lévő szakemberét a vállalat vezetője küldte coachingra azzal a szándékkal, hogy a coaching “javítsa meg” a fiatalember munkához való viszonyát: állítólagos figyelemfókuszálási zavara miatt üzletektől estek el.

A szakember motiváltan kezdett bele a munkába, ám motivációja máshonnan fakadt. Bár elismerte, hogy nem a kívánatos mértékben volt fókuszált, az az élménye húzódott emögött, hogy a cégnél bizonytalannak érezte jövőjét. Ez a kétség abból az érzéséből fakadt, hogy úgy érezte, rosszul bánnak vele és nem ismerik el aktuális szerepében.

A cégnél való méltánytalannak érzett helyzete miatt a coaching fókusza a cégtől való távozás támogatásának témájára váltott. Ez végül paradox intervencióként hatott: a cégtől való távozás döntését a coach teljes támogatással és tisztelettel fogadta, s ez felszabadította a klienst, hogy tisztázza magában a cég felé megélt érzéseit. Az így megszerzett tudás aztán felruházta annak a lehetőségével, hogy megküzdjön a helyzettel, ami végül ahhoz a döntéséhez vezetett, hogy marad a cégnél.